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刚刚过去的“双11”电商大战仍然让人记忆犹新。人们不禁会问：伴随淘宝、京东、当当等电子商城的崛起，原有依靠地面店销售起家的国美等又该如何应对呢？
对于互联网给家电连锁产业带来的冲击，国美电器总裁王俊洲告诉《中国经营报》记者，“基于消费者需求引发的竞争环境的改变，正在让零售业的模式发生变化，未来零售商全面建立客户需求为导向的战略成为必然。”
这种以客户需求为导向的战略，被国美控股集团总裁黄秀虹概括为“多渠道的零售网络平台”，而多渠道也成为国美下一步应对环境进行变革和创新的目标。
多渠道协同降成本
找到问题，发现优势，迎头赶上，这是创新者通常采用的路径，国美也不例外。
国美2002年开始就涉足电子商务，2010年收购库巴网(2012年5月实现完全收购)，2011年，国美电器网上商城新系统正式上线，试水电子商务数年，国美逐渐发现电子商务企业的问题所在，同时也发现了传统企业涉足电子商务领域的优势。
尽管互联网引发的电子商务的竞争来势汹汹，但“高成本，低毛利”已经成为制约中国大型电子商务企业发展的瓶颈。
针对电子商务企业的高成本问题，黄秀虹表示，“相对新兴的电子商务企业，国美的优势在于可以靠缩短物流供应量的距离来降低成本，通过一次性大规模投入建设行业一流的信息化系统。目前，国美已经实现了点对点向供应商提供即时的单品数据，仓库也可以容纳供应商的所有的产品，信息化处理加快了库存周转的速度，大规模降低了库存成本。”
不仅如此，黄秀虹向记者透露，“我们现在正在建造一个庞大的物流基地，来满足供应商零散的仓库需求，通过整合供应商仓库物流过程中不应产生的费用，最终将节省出来的成本反馈给消费者。”
对于国美来说，除了物流、信息化平台的优势之外，多渠道协同创新还体现在产业的并存发展上，国美多年来零售与地产共同运营的模式，也给需要成本领先优势的零售产业带来益处，“事实上，随着土地价格的飙升，国美房地产业的发展和储备与家电零售产业的互补性越来越强，房地产业为国美电器的物流尤其是仓储建设提供了低成本的优势。”黄秀虹表示。
王俊洲也告诉记者，“传统的大型家电连锁企业涉足电子商务通常具备成本优势，首当其冲的就是物流成本，物流最核心的成本在于仓储，仓储成本直接与土地价格相关，过去20年，国美积累的土地、物业建构起了国美在物流上的优势。”
其次，系统化优势体现在国美26年积累的供应商系统，“从采购平台来看，国美的采购规模可以大大降低采购成本，这是单纯的电子商务企业根本无法抗衡的，而从售后服务来看，传统零售企业在维修、安装方面显然更有优势。这些都将是国美发力的核心所在。”
体现在店铺运营上，国美也坚持实体店和网店共存发展的模式，“因为网上购物的商品将更追求低价，而实体店的专业采购、丰富的产品体验、充分的售后服务保障是网上购物不可比拟的优势。两者面对的客户需求有很大差异。”王俊洲表示。
产品定制+内容增值
对于零售企业来说，除了降低成本之外，还要找到提升利润的最佳路径。国美将这一路径锁定在了产品定制和内容增值等服务上。
黄秀虹表示，“转型也好，创新也好，我们应该是在什么时候用最大的资源去发力，要讲究资源的整合，真正实现企业所要求的1+1>2，这是效率的问题。”
针对这一问题，国美正在把简单的供应商的经营，合同的经营转化为产品的经营，转化为单品的经营，把简单的推销转化为有科学依据的向消费者推荐产品来赢得消费者认可。
26年领军零售产业的经历，让国美对消费者的需求有深刻的洞察，王俊洲表示，“我们比生产厂商更了解消费者，所以会出现这种情况，即有些生产商的产品，10种我们可能只会选择其中的四种。”
正是利用这种优势，国美正在改变传统的经营策略，即根据终端销售和服务信息的反馈进行综合分析，确定市场及客户的各项需求，根据需求制订包括商品选型、厂商定制产品、个性化服务、售后跟踪在内的各种计划，最终来推动商业服务模式的转型。
目前，国美成立了由几十人组成的产品策略部门，专门根据市场需求与厂商开展定制化产品的合作，在未来，这种合作的模式有可能进一步推广。
此外，在国美内外，普遍将其核心竞争力定位于其多年所积累的客户资源，依托这些资源，国美也正在尝试增加零售的产品种类，扩充传统家电产品之外的相关产品，“无论增加什么样的产品，都需要强调与原有客户基础的关联性，因此先期引入的应该是家电产品的配套产品。”来自国美的内部人士表示。
文章来源：中国经营报
